河北建設(shè)投資集團有限責(zé)任公司，成立于1988年。2009年，改制為國有獨資有限責(zé)任公司。是河北省政府聚合、融通、引導(dǎo)社會資本和金融資本，支持河北省經(jīng)濟發(fā)展的投融資平臺、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)平臺和金融服務(wù)業(yè)平臺。公司注冊資本150億元，集團系統(tǒng)企業(yè)約12000人，控股河北建投能源（000600.CN）和新天綠色能源（00956.HK）兩家上市公司，參股華能國際、大唐發(fā)電、唐山港、秦港股份等多家上市企業(yè)，參控股公司340余家，其中控股200余家，是河北省唯一的國有資本投資公司改革試點單位。

河北建投集團不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，通過政府主導(dǎo)，市場化運作，相繼投資建設(shè)了電廠、鐵路、港口、高速公路、天然氣管線、水廠和一批省重大支撐性項目，逐步形成了以能源、交通、水務(wù)、城鎮(zhèn)化等基礎(chǔ)設(shè)施及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為主的業(yè)務(wù)板塊。

未來河北建投集團將聚焦新基建，布局戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)掘傳統(tǒng)基建領(lǐng)域新增長點，推動供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間數(shù)據(jù)貫通、資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依托信息化手段，實現(xiàn)人財物智能化管理，為產(chǎn)業(yè)賦能。以“智慧財務(wù)”推動財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，以財務(wù)數(shù)據(jù)推動業(yè)務(wù)效率提升。深化各板塊運營信息化，推進“智慧電廠”、“智慧交通”、“智慧園區(qū)”等工作，深挖“智慧水務(wù)”等信息化項目潛力，使信息化應(yīng)用在提質(zhì)增效方面發(fā)揮更大價值。

河北建設(shè)投資集團有限責(zé)任公司作為河北省唯一的國有資本投資公司改革試點單位，是河北南網(wǎng)最大的火電企業(yè)，風(fēng)電及天然氣業(yè)務(wù)占據(jù)河北龍頭位置、供水規(guī)模占全省市場份額的三分之一。隨著河北建投集團業(yè)務(wù)的快速擴張，轉(zhuǎn)型升級壓力加大，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化任務(wù)十分艱巨，以“數(shù)智化”提升管理水平和效率的需求日益迫切。

點多面廣，管理鏈條長，運營成本增加

首先是點多，河北建投控股公司200余家，分子公司地域分布廣，遍布全國各個省份。其次是業(yè)務(wù)面廣，涉及火電、供熱、風(fēng)電、天然氣、水務(wù)、鐵路、港口、酒店、地產(chǎn)等20多個細分行業(yè)。管理幅度大，管理層級多，增加了管理難度和風(fēng)險。

集團風(fēng)險管控壓力較大

隨著業(yè)務(wù)的不斷擴張，分子公司不斷增加，各分子公司按照統(tǒng)一標準執(zhí)行集團政策的難度有所增加：由于信息的不對稱性或者對同類單據(jù)采用不同的處理尺度。這將影響集團戰(zhàn)略在一線的執(zhí)行力度及后續(xù)的數(shù)據(jù)分析。宏觀形勢、行業(yè)政策、金融政策等變化飛快，資產(chǎn)、資金安全性、合規(guī)性的風(fēng)險防范成為關(guān)注要點。

分散式的財務(wù)運作對財務(wù)戰(zhàn)略支撐不足

從財務(wù)人員工作現(xiàn)狀來看，大部分會計人員忙于處理單據(jù)審核、付款、記賬等基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)，無法有效深入業(yè)務(wù)進行支持決策，無法向管理會計轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，信息孤島嚴重

河北建投集團內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊均有各自的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多且各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)系統(tǒng)也未統(tǒng)一。如何實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)業(yè)財一體化是提高工作效率和保證財務(wù)信息質(zhì)量，并進一步提高經(jīng)營合規(guī)性和企業(yè)內(nèi)控有效性的關(guān)鍵。由于信息系統(tǒng)較為紛雜，存在信息孤島，數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)挖掘及分析能力有待進一步提升。

集團總會計師在2016年財務(wù)工作會上指出：近年來隨著業(yè)務(wù)的快速擴張，分子公司比較分散，運營成本不斷增加。財務(wù)人員每天忙于處理公司的審核、付款、記賬等基礎(chǔ)核算工作，無法向管理會計轉(zhuǎn)型。需要借助信息化手段助力財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

2017年河北建投集團確定風(fēng)險防控、價值創(chuàng)造、推動財務(wù)轉(zhuǎn)型、支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)轉(zhuǎn)型目標，為落實目標實現(xiàn)，借助組織轉(zhuǎn)型、技術(shù)創(chuàng)新兩大支撐，開啟了財務(wù)共享平臺、資金運營平臺、經(jīng)營決策平臺三大平臺的建設(shè)歷程。

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財務(wù)共享平臺打通業(yè)務(wù)端到財務(wù)端的數(shù)據(jù)鏈

將全集團22+行業(yè)的采購、銷售、資產(chǎn)、總賬等核算規(guī)則體系進行了核算規(guī)則的統(tǒng)一化處理，在核算及業(yè)務(wù)層面同行業(yè)同業(yè)務(wù)之間消除差異，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。在項目建設(shè)過程中梳理業(yè)務(wù)流程50項、審批流程272條、會計科目6522條，收集人員、供應(yīng)商等主數(shù)據(jù)18958條，梳理費用類型及科目映射規(guī)則1280條。財務(wù)共享中心上線企業(yè)234家，系統(tǒng)企業(yè)覆蓋率達90%以上。通過財務(wù)共享中心建設(shè)，河北建投形成了新的業(yè)務(wù)處理模式，原始單據(jù)全部影像化，從而使單據(jù)的實物流、影像流和業(yè)務(wù)審批流充分結(jié)合，完成單據(jù)的在線審批，實現(xiàn)報賬信息的電子化、審批過程在線化、遠程辦公平臺化。

作為財務(wù)共享中心總賬組一員，李明春認為財務(wù)共享中心模式建立后最大的變化就是效率的極大提升：“集團企業(yè)發(fā)起申請以后，我們借助審單機器人并結(jié)合人工判斷進行單據(jù)審核，審核通過后系統(tǒng)會自動發(fā)出付款指令，集團財務(wù)公司收到指令后自動付款，自動生成憑證及報表，整體用時不到10分鐘。”

落地財務(wù)智能化應(yīng)用提效增質(zhì)

作為新疆區(qū)域公司的一位辦公室員工，張宇想起過去的報銷提報就很頭痛：“每次出差回來提報差旅報銷時，面對滿屏幕需要填寫的內(nèi)容，還有手里一摞出租車票、火車票、住宿票，都要深嘆一口氣，一張張?zhí)顚懓l(fā)票號碼、金額、日期等等信息，經(jīng)常一不留神就填錯造成退單，報銷的時間都浪費在這上面了”。談到智能填單上線后的變化，張宇深有感觸“現(xiàn)在通過智能填單功能，對發(fā)票進行拍照即可自動根據(jù)發(fā)票信息填寫單據(jù)信息，不僅填單效率提高了，人為填寫的錯誤也減少了，審核流程更快報銷時間更短了，能有更多的時間投入到工作上去。”

除去報銷系統(tǒng)的智能化應(yīng)用，智能記賬、久其機器人等智能化應(yīng)用也在財務(wù)記賬、報表數(shù)據(jù)傳輸方面大幅優(yōu)化了財務(wù)人員的工作體驗，將重復(fù)性高、數(shù)據(jù)量大的工作釋放出來，助力資源精簡、會計職能轉(zhuǎn)型。

資金運營平臺強化資金監(jiān)控防控資金風(fēng)險

資金運營系統(tǒng)打通財務(wù)共享系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)、財務(wù)公司系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的互聯(lián)互通，實現(xiàn)PC端、移動端同步運行；監(jiān)控300+家企業(yè)的運營狀況，管理銀行賬戶1300+，通過100+維度，實時掌握8000+關(guān)鍵數(shù)據(jù)。對集團和各子公司的資金存量、流量、資金歸集和大額資金往來進行實時管理。實現(xiàn)了對資金收付、利潤完成情況、負債率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、債務(wù)償還、敏感字段等全面監(jiān)控，實時掌握各板塊經(jīng)營狀況。

經(jīng)營決策平臺支撐智慧經(jīng)營決策

根據(jù)集團火電、風(fēng)電、天然氣、水務(wù)、交通、城鎮(zhèn)化、財務(wù)公司、雄安公司等業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營特點和成本特征，從關(guān)鍵指標驅(qū)動因素、指標聯(lián)動關(guān)系及歷史數(shù)據(jù)趨勢等方面入手，結(jié)合現(xiàn)有的成本分析體系，開發(fā)適用不同業(yè)態(tài)的利潤預(yù)測模型，通過對集團各業(yè)務(wù)板塊進行預(yù)測，進而預(yù)測全集團的利潤。通過經(jīng)營決策平臺挖掘歷史信息及同行業(yè)對標，支撐財務(wù)人員從單純的記賬、核算到解析過去、控制現(xiàn)在與籌劃未來有機結(jié)合的轉(zhuǎn)型。

財務(wù)共享中心不僅是財務(wù)共享，更是業(yè)務(wù)與財務(wù)的共享。河北建投集團從“引領(lǐng)、協(xié)同、平衡”的角度平衡好財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系。最終形成財務(wù)活動向業(yè)務(wù)活動延伸，財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，促進公司價值最大化。

河北建投集團總會計師劉金海表示：“智慧財務(wù)系統(tǒng)將會計核算、成本管理、資金管理和投資管理功能融于一體，財務(wù)人員效率提高了50%，也精簡了50%的財務(wù)人員。”

標準化

“五統(tǒng)一”實現(xiàn)了統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一表單審核、統(tǒng)一核算管理、統(tǒng)一報表規(guī)則，保證業(yè)務(wù)處理流程的標準化、規(guī)范化；將制度固化到系統(tǒng)中，實現(xiàn)制度流程化、流程表單化、表單信息化。

集約化

將分散的業(yè)務(wù)集中處理，節(jié)約50%的財務(wù)核算人員。50人處理200+家單位的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)。

專業(yè)化

財務(wù)共享建成后，財務(wù)管理模式呈現(xiàn)出“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，管理規(guī)范業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)驅(qū)動管理”三位一體的格局。財務(wù)組織重塑，財務(wù)人員形成專業(yè)化分工。戰(zhàn)略財務(wù)人員：把控戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向、經(jīng)營分析與績效、全面預(yù)算管理、組織價值定義。專業(yè)財務(wù)人員：稅務(wù)管理、專業(yè)管理報告、成本管理、風(fēng)險管理等。業(yè)務(wù)財務(wù)人員：項目財務(wù)、供應(yīng)鏈財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。共享財務(wù)人員：共享運營的組織管理、流程管理、運營管理以及作業(yè)人員。信息系統(tǒng)管理人員：有財會背景的信息化管理人員，財務(wù)智能化團隊。

智能化

從業(yè)務(wù)發(fā)起到支付的全流程，實現(xiàn)自助報銷、移動審批、智能審單、一鍵批量支付，自動化完成所有的業(yè)務(wù)流程，減少人為干預(yù)，提高核算效率和質(zhì)量。通過銀企/財企直聯(lián)，打通財務(wù)系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企收付一體化，降低資金風(fēng)險。

數(shù)字化

數(shù)據(jù)驅(qū)動管理，推進業(yè)財一體化進程。以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為源頭，財務(wù)數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過標準化流程產(chǎn)生，將報表取數(shù)規(guī)則、數(shù)據(jù)顆粒度融入到業(yè)務(wù)規(guī)則中，形成了涵蓋財務(wù)報表、管理報表的多維度報表體系，有效推進了管理會計應(yīng)用。

重構(gòu)鏈接客戶的能力：鏈接11000+家客戶，收款、發(fā)票、收入確認線上流轉(zhuǎn)，財務(wù)共享系統(tǒng)對接收費系統(tǒng)，數(shù)出同源。

重構(gòu)鏈接伙伴的能力：鏈接10000+家供應(yīng)商、46917條合同，供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)-合同-入庫-發(fā)票-應(yīng)付-付款-入賬全生命周期管理。

重構(gòu)鏈接萬物的能力：鏈接230+賬套，鏈接中行、農(nóng)行、建行、工行、財務(wù)公司，集團資金集中管控。

重構(gòu)鏈接員工的能力：服務(wù)于全員財務(wù)共享平臺，并發(fā)用戶峰值1000+，高效、便捷、安全。

重構(gòu)數(shù)據(jù)驅(qū)動的能力：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為源頭，驅(qū)動財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生。業(yè)務(wù)處理時間縮短50%

通過財務(wù)組織重塑，實現(xiàn)河北建投戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型：財務(wù)組織重塑，財務(wù)職能由事后交易處理向事前事中決策支持轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享中心建成后，財務(wù)管理模式呈現(xiàn)出“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，管理規(guī)范業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)驅(qū)動管理”三位一體的格局，形成財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、財務(wù)核算集中化的模式，財務(wù)共享推動財務(wù)向管理會計轉(zhuǎn)型，為集團戰(zhàn)略提供決策支撐。通過財務(wù)組織重塑，實現(xiàn)河北建投戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型。