招商局集團(tuán)(簡稱“招商局”)是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，經(jīng)營總部設(shè)于香港，亦被列為香港四大中資企業(yè)之一。2017年，招商局集團(tuán)各項經(jīng)濟指標(biāo)再創(chuàng)新高：實現(xiàn)營業(yè)收入5844億元，同比增長18%；利潤總額1271億元，同比增長14.3%，在央企中排名第二；截至2017年底，集團(tuán)總資產(chǎn)7.3萬億元，同比增長7.8%，規(guī)模在央企中排名第一。招商局集團(tuán)成為8家連續(xù)14年榮獲國務(wù)院國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級的央企之一和連續(xù)四個任期“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”。 2018年發(fā)布的《財富》世界500強榜單中，招商局集團(tuán)首次申請即入圍，以146年的歷史創(chuàng)造了世界500強中國企業(yè)的基業(yè)長青紀(jì)錄。同時集團(tuán)下屬的招商銀行也入圍2018《財富》世界500強，招商局集團(tuán)成為當(dāng)之無愧的500強航母群。

隨著集團(tuán)業(yè)態(tài)多元化拓展，業(yè)務(wù)不斷做強做大，在“走出去”號召下，各板塊未來境內(nèi)外兼并收購業(yè)務(wù)發(fā)展需要財務(wù)提供更多元化的決策支持和高效服務(wù)。但目前集團(tuán)總部和各板塊的財務(wù)資源配備及職能分布受大量事務(wù)性和操作性基礎(chǔ)工作制約，財務(wù)對經(jīng)營戰(zhàn)略和深入業(yè)務(wù)發(fā)展的支持缺乏力度，財務(wù)核心價值發(fā)揮不足，財務(wù)管理體系不能適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求和高速突變的市場格局。為此，財務(wù)共享服務(wù)中心是招商局快速完成從管控總部到平臺總部的宏大轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，只有通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心才能突破集團(tuán)轉(zhuǎn)型中的瓶頸。

招商局集團(tuán)根據(jù)其多元化產(chǎn)業(yè)、多地域管理的現(xiàn)狀制定了財務(wù)共享戰(zhàn)略規(guī)劃。本著充分發(fā)揮各板塊的積極性，以財務(wù)共享建設(shè)為手段，按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域建設(shè)多級共享中心，在統(tǒng)一的財務(wù)共享平臺上，各板塊建立統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，統(tǒng)一的資金債務(wù)業(yè)務(wù)流程，使集團(tuán)統(tǒng)一會計制度政策得到執(zhí)行，加強集團(tuán)資金債務(wù)監(jiān)控，實現(xiàn)會計核算規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型升級。目前通過兩年的共享建設(shè)，以招商蛇口為共享中心建設(shè)試點單位，實現(xiàn)了招商蛇口共享中心，招商航籌辦共享中心的共享上線運營，同時招商港口、物流板塊等其他板塊共享中心也在分步驟的推進(jìn)財務(wù)共享中心的建設(shè)。

招商局集團(tuán)財務(wù)多共享中心的建設(shè)，實現(xiàn)一套管理機制，兩大區(qū)域布局，三大類板塊有序推進(jìn)，兩大板塊內(nèi)建設(shè)原則，一個共享運營平臺的頂層設(shè)計理念。應(yīng)用共享運營層面三大抓手流程、系統(tǒng)和績效統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團(tuán)在各運營中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)數(shù)據(jù)，為公司決策提供可靠的依據(jù)

集團(tuán)通過共享中心的建設(shè)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、報表等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，獨立、自動化的賬務(wù)處理，減低了差錯和人為調(diào)賬的風(fēng)險，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。財務(wù)報告能及時、準(zhǔn)確反應(yīng)一線業(yè)務(wù)，為制定財務(wù)業(yè)務(wù)政策、編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

業(yè)財融合的共享流程，提供高質(zhì)量高效率服務(wù)

集團(tuán)通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，規(guī)范了集團(tuán)前端月結(jié)自動計費流程。操作數(shù)據(jù)都由業(yè)務(wù)操作部在系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一錄入，計費人員審核過程中如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤導(dǎo)致賬單不正確的情況，退回業(yè)務(wù)操作部進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后再重新對賬單進(jìn)行審核。AR賬單管理崗按客戶整理操作部提供的紙質(zhì)單證，并分發(fā)給各計費人員使用，計費人員按客戶進(jìn)行賬單審核。該流程的規(guī)劃實現(xiàn)了統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的操作，打通了業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)的對接。

財務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)優(yōu)化，發(fā)揮財務(wù)核心價值

集團(tuán)通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，對財務(wù)人員進(jìn)行了專業(yè)化的分工，使得更多的高端財務(wù)人員工作重點不再僅僅是做賬和支付，更多的參與到預(yù)算分析、績效管理、成本管理、稅務(wù)籌劃、匯率風(fēng)險管理工作中。這要求實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，介入到企業(yè)的業(yè)務(wù)運作當(dāng)中去，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助戰(zhàn)略落地，也就是向管理會計轉(zhuǎn)型。

招商局港口控股有限公司攜手金蝶EAS，通過建立共享中心，逐步統(tǒng)一了會計科目和核算項目近2380 項, 統(tǒng)一財務(wù)政策、制度近53 項,統(tǒng)一了前端多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)管理的前移，不僅只管理財務(wù)的核算，更通過EAS共享平臺規(guī)范了港口的合同管理、計費規(guī)則、應(yīng)收賬款管理、商務(wù)管理、操作成本管理、碼頭操作計費系統(tǒng)，使共享中心成為企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理的抓手。此外，通過財務(wù)共享轉(zhuǎn)型，提高管理會計比重，提高會計部門在集團(tuán)中的地位，形成價值創(chuàng)造型財務(wù)。