徐徐道來 | 人力資源管理九大趨勢(shì)

導(dǎo)讀：

在兩天前的2022蒼穹峰會(huì)上，金蝶砸掉了人力資源管理的舊世界，開啟人力資源管理新世界。而新世界意味著什么，我在大會(huì)上分享了自己關(guān)于人力資源管理九大趨勢(shì)的思考，特別分享給您。

《人力資源管理九大趨勢(shì)》

尊敬的各位來賓，線上的各位朋友們，大家上午好！

盡管許多管理學(xué)家在人力資源管理方面有許多權(quán)威的認(rèn)識(shí)、論述，但是我在想，作為一個(gè)企業(yè)家，作為一個(gè)實(shí)踐者，我今天在這里斗膽分享一下人力資源管理九大趨勢(shì)。

過去八年時(shí)間我一直在砸：

2014年5月4號(hào)，我砸掉了電腦，開啟了移動(dòng)辦公；

2014年8月8號(hào)，我砸掉了服務(wù)器，開啟了金蝶云的轉(zhuǎn)型；

2017年5月4號(hào)，我砸掉了ERP，砸掉了老板椅，倡導(dǎo)人人CEO，盡管我當(dāng)時(shí)還不知道砸掉ERP以后它叫什么，但是我覺得我干了20多年了，我們需要一次顛覆式的創(chuàng)新；

2018年的5月4號(hào)，我砸掉了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的圍墻，砸掉了財(cái)務(wù)管理的一個(gè)舊世界。

今天砸什么？其實(shí)過去八年每一次砸，都是一次顛覆，都是砸碎一個(gè)舊世界，建立一個(gè)新世界。今天我想和大家一起來砸碎人力資源管理的舊世界，開啟一個(gè)全新的人力資源管理新世界。

在人力資源這個(gè)領(lǐng)域，自彼得·德魯克大概是1954年提出“人力資源”這個(gè)詞以來，經(jīng)歷了60多年的人力資源管理實(shí)踐?，F(xiàn)在我們來看，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)不確定的時(shí)代，人力資源管理需要變革，亟待變革。

在傳統(tǒng)的人力資源管理世界里，人力資源的專業(yè)人員往往過多地關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部的職能，而忽視外部的客戶、投資者以及利益相關(guān)者。

而以互聯(lián)網(wǎng)為核心的數(shù)字化技術(shù)打破了企業(yè)的邊界，個(gè)體和小團(tuán)隊(duì)崛起，戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、價(jià)值共創(chuàng)化。

新的人力資源管理像什么呢？像波.濤洶涌的水一樣滲透和蕩滌人力資源管理的方方面面，一個(gè)人力資源管理的新世界即將誕生!

下面我來分享人力資源的幾大趨勢(shì)。

01 趨勢(shì)一，人力資源支撐戰(zhàn)略的定位與模型發(fā)生了改變。

在1.0階段HR定位為事務(wù)型HR，注重成本與效率。在1.0常常我們是數(shù)對(duì)人頭、發(fā)對(duì)工資，關(guān)注事務(wù)。

在2.0階段HR發(fā)展成職能型的HR，注重服務(wù)的效能。這個(gè)階段我們常常講人力資源的六大模塊，像招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、員工關(guān)系，還有人力規(guī)劃這六大模塊，還有科學(xué)分工、標(biāo)準(zhǔn)的流程。

在3.0階段HR進(jìn)化為業(yè)務(wù)型的HR，更加注重對(duì)業(yè)務(wù)的支持，這個(gè)時(shí)候我們講三支柱，卓越中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)是對(duì)這個(gè)階段的描述。

在4.0階段有什么改變？最顯著的改變是關(guān)注外部，逐步迭代為注重價(jià)值輸出的生態(tài)型HR，向內(nèi)外部不同服務(wù)對(duì)象來輸出價(jià)值。這是第一個(gè)特點(diǎn)。

第二個(gè)特點(diǎn)就是成就人人。以人為本、自我管理，人人都是CEO，成就別人，別人也來成就你，彼此成就。

第三個(gè)特點(diǎn)是平臺(tái)共創(chuàng)，新的組織就像一個(gè)沒有邊界的平臺(tái)，不同的個(gè)性、共同的精彩，大家基于一個(gè)平臺(tái)來共創(chuàng)價(jià)值。

02 趨勢(shì)二，組織形態(tài)由原來的科層式向平臺(tái)式轉(zhuǎn)變。

有三個(gè)特點(diǎn)：第一，組織無邊界。原來的科層式向網(wǎng)狀進(jìn)行轉(zhuǎn)變，過去的封閉的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和生態(tài)平臺(tái)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。像現(xiàn)在我們看到的淘寶網(wǎng)、京東等等這些都是第三方平臺(tái)。這些第三方平臺(tái)已經(jīng)打破了它所屬企業(yè)的邊界。

第二，就是大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)。我不知道大家過去有沒有看過一本書叫《賦能》，美軍打伊拉克的時(shí)候就采取前臺(tái)和后臺(tái)的模式，前臺(tái)就是一支小分隊(duì)，全副武裝，能力十足。后臺(tái)是它的指揮部，它后臺(tái)的部門來提供強(qiáng)大的數(shù)字化的支持。所以在很多的組織里頭，這種大平臺(tái)、小團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常的普遍。

第三，就是授權(quán)方式從集權(quán)式向分權(quán)式改變。所以我們可以看到很多的企業(yè)——包括金蝶——很多的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都靈活機(jī)動(dòng)，隨機(jī)應(yīng)變，就像任正非講的一句話“讓聽見炮聲的人來做決策”。

03 趨勢(shì)三，企業(yè)的用工方式向多元契約關(guān)系進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

也有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，靈活用工成為許多企業(yè)重要的人才蓄水池，可以在企業(yè)面臨業(yè)務(wù)變動(dòng)、編制控制、政策法規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等難題的時(shí)候能夠提供新的突破思路，并且可以達(dá)成降低用工成本，減輕制造壓力，滿足短期項(xiàng)目需求的效果。

像在深圳前不久的疫情期間，沃爾瑪、盒馬，由于線上的訂單爆發(fā)式地增長，所以短期聘用了社會(huì)上的臨時(shí)工，把他們作為員工來迅速幫助解決訂單快速增長的難題。

第二，勞動(dòng)力多樣化。從自有雇員、實(shí)習(xí)生、租賃人員到顧問，一直到自由職業(yè)者，雖然這些人與企業(yè)的鏈接、關(guān)系不一定是簽正式的合同，但是從自有雇員到自由職業(yè)者已經(jīng)反映了企業(yè)靈活用工的方式。當(dāng)然，數(shù)字技術(shù)誕生了，也讓一些數(shù)字員工也加入進(jìn)來，像前不久郁亮在朋友圈發(fā)的一個(gè)消息，崔筱盼這樣一個(gè)數(shù)字員工催辦的預(yù)付應(yīng)收逾期單據(jù)核銷率達(dá)到了91.44%，我相信將來會(huì)有更多的企業(yè)來采用數(shù)字員工、RPA、機(jī)器人等。

第三，“人才為企業(yè)所有”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人才為企業(yè)所用”。任正非曾經(jīng)講過一句話，“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”。

04 趨勢(shì)四：?jiǎn)T工的學(xué)習(xí)方式由過去的傳統(tǒng)的培訓(xùn)向自主沉浸式方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

大家可以想象到，過去的傳統(tǒng)的培訓(xùn)就是標(biāo)準(zhǔn)化，而沉浸式的方式就是千人千面，通過AI+算法，讓每個(gè)人能夠找到和學(xué)習(xí)他感興趣的內(nèi)容，而且可以鼓勵(lì)自主學(xué)習(xí)、自主成長。

學(xué)習(xí)中大量采用黑科技，包括虛擬現(xiàn)實(shí)、混合現(xiàn)實(shí)技術(shù)的眼鏡，讓沉浸式的學(xué)習(xí)方式變得更加有趣、變得更加有效，員工學(xué)習(xí)的熱情越來越高。所以在2021年的10月份埃森哲購入了6萬臺(tái)VR設(shè)備，用于培訓(xùn)超過12.5萬名新員工，是目前世界上最大規(guī)模的企業(yè)級(jí)VR應(yīng)用部署。

05 趨勢(shì)五：個(gè)體從任務(wù)工具人向價(jià)值共創(chuàng)者進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

也有三個(gè)特點(diǎn)：第一，企業(yè)作為平臺(tái)，為個(gè)體提供舞臺(tái)，員工不是隨意使喚的任務(wù)工具人，而是價(jià)值共創(chuàng)者。過去是公司+雇員，未來是平臺(tái)+創(chuàng)客。

第二，在越來越多的企業(yè)里頭是“四代同堂”，什么意思？有70后、80后、90后和00后。70后追求一種穩(wěn)定的職業(yè)和工作，80后是有很強(qiáng)的自我成就的動(dòng)機(jī)，90后和00后特別重視工作的價(jià)值和意義。所以“四代同堂”真是不同的個(gè)性、共同的精彩。

在這個(gè)表上可以看到，調(diào)研當(dāng)中，企業(yè)績(jī)效管理未來應(yīng)該重點(diǎn)解決的問題，首先就是關(guān)注KPI向?qū)ＷKR的轉(zhuǎn)變。
所以由于個(gè)體身份認(rèn)知的升級(jí)和轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的考核方式已經(jīng)無法滿足管理訴求，調(diào)研顯示在績(jī)效管理當(dāng)中超過30%的企業(yè)認(rèn)為，從KPI轉(zhuǎn)向OKR是企業(yè)未來需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。

06 趨勢(shì)六：薪酬激勵(lì)向價(jià)值付薪進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

付薪原則是薪酬計(jì)算的核心，決定了企業(yè)為何種要素和員工行為付薪。付薪的方式，從過去計(jì)件酬——就是按件來計(jì)算你的工資；到按能力酬——基于任職者的能力、靈活、個(gè)性化，也有利于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)；到崗位酬——按崗位體系來設(shè)定薪酬范圍，這種一般來講導(dǎo)向的是內(nèi)部公平；如今已經(jīng)到了價(jià)值薪酬的轉(zhuǎn)變。圍繞“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值回報(bào)”展開，兼顧對(duì)內(nèi)對(duì)外的貢獻(xiàn)，短期和長期的貢獻(xiàn)，激發(fā)組織的活力，牽引員工做出更大的貢獻(xiàn)。所以越來越多的企業(yè)按照價(jià)值薪酬的模式來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

華為的價(jià)值付薪案例里是這樣說的，華為的核心理念是“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”，以奮斗者為本、按照價(jià)值付薪是華為從上到下的一種共識(shí)。在華為2017年的清華大學(xué)校招宣講會(huì)上，孟晚舟表示，華為過去是按學(xué)歷來定薪酬，現(xiàn)在將充分考慮優(yōu)秀學(xué)生的潛在貢獻(xiàn)價(jià)值，薪資將按照價(jià)值來定位，上不封頂。當(dāng)然除了華為以外，像亞馬遜、海爾等越來越多的大型企業(yè)都采取了價(jià)值付薪的模式。

07 趨勢(shì)七：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力由過去的整合資源向發(fā)揮知本轉(zhuǎn)變。

大家知道過去我們一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上基于你擁有多少有形資產(chǎn)，你的廠房、設(shè)備等等。但是現(xiàn)在取決于企業(yè)積累的知識(shí)系統(tǒng)。這些知識(shí)是由什么人形成？就是企業(yè)的核心人才。通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和成就核心人才成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所以一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是你的員工有多少人，而是這些人中有多少核心人才。

08 趨勢(shì)八：人力資源管理由經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

第一個(gè)特點(diǎn)，過去是千人一面，難盡其才，未來是千人千面，人盡其才。

第二，通過標(biāo)簽化可以讓每個(gè)人才的優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來，通過精準(zhǔn)化可以讓每個(gè)人才的“選、育、用、留”的政策具有針對(duì)性，通過個(gè)性化可以讓每個(gè)人才發(fā)揮創(chuàng)造力。谷歌的人力資源部有一句名言，谷歌的HR決策從來都不是來自哪個(gè)最佳實(shí)踐，而是來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)分析。可見企業(yè)里頭的大數(shù)據(jù)，將來每個(gè)企業(yè)都會(huì)積累一個(gè)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，大數(shù)據(jù)將能夠讓企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠更好發(fā)揮。

第三，數(shù)字企業(yè)讓我們做事的方式跟過去相比有著革命性的變化，我們過去做事依賴的理論、方法、行動(dòng)方案是根據(jù)一代代的經(jīng)驗(yàn)來歸納摸索出來的，但是數(shù)字技術(shù)讓這一切發(fā)生改變，要求我們的思維從樣本思維到全量思維。過去我們搞一次調(diào)研就是拿一些樣本，但是大數(shù)據(jù)可以做到全量的數(shù)據(jù)來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，而且可以快速取得一個(gè)結(jié)果。

這也要求我們的思維從精準(zhǔn)思維到模糊思維，不確定性的時(shí)代其實(shí)我們往往根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，有限地去搜索，試圖找出一個(gè)精準(zhǔn)的決策、一個(gè)精準(zhǔn)的答案，但實(shí)際上大數(shù)據(jù)，我們只要大致知道在哪個(gè)范圍，通過大數(shù)據(jù)一算，就可以找到一個(gè)準(zhǔn)確的答案。

從因果思維到關(guān)聯(lián)思維。過去我們知道一個(gè)結(jié)果，想要找到那個(gè)因，找到為什么會(huì)形成這個(gè)結(jié)果，通過我們有限的經(jīng)驗(yàn)和判斷和數(shù)據(jù)非常難，但是我們只要找到數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，就可以馬上找到答案。

09 趨勢(shì)九：人力資源管理向心力資源進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

加里·哈默寫了一本書叫《組織的未來》，我最近看完了。在他描述的工作能力層次架構(gòu)里頭，從上到下說明了你創(chuàng)造工作效果，或者說你體現(xiàn)出來的工作能力的層次，其中排在最前面的是勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性，而不是專業(yè)知識(shí)、勤勉和付出。

這說明什么？勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性是來自我們內(nèi)心的一種力量。所以我們一個(gè)員工在企業(yè)里頭工作，他到底盡了多少心這是最關(guān)鍵的。

另外一些調(diào)查，蓋洛普在2018年的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在全球，從他樣本的企業(yè)里頭得出的結(jié)果，持積極熱情投入工作的只占15%，有67%的人不夠投入，18%的人是消極怠工。

所以，在企業(yè)里頭一個(gè)企業(yè)最大的資源其實(shí)不是人力資源，是心力資源。

一個(gè)企業(yè)最大的浪費(fèi)是心力資源的浪費(fèi)，心力資源是什么？是每個(gè)員工心中無盡的寶藏，心力資源管理的本質(zhì)就是開發(fā)我們每個(gè)人內(nèi)心無盡的寶藏。

有兩個(gè)企業(yè)家最值得我尊敬，一個(gè)就是中國的任正非，另外一個(gè)是日本的稻盛和夫，他們兩位都創(chuàng)造了了不起的商業(yè)奇跡，他們兩個(gè)所創(chuàng)造的人力資源管理方向代表21世紀(jì)最新的方向。

這個(gè)方向是什么？就是心力資源，稻盛和夫倡導(dǎo)以心為本，在追求全體員工物資和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)作出貢獻(xiàn)。他倡導(dǎo)的京瓷哲學(xué)成為中國企業(yè)文化建設(shè)和學(xué)習(xí)的典范。

任正非倡導(dǎo)“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”，“承認(rèn)勞動(dòng)是公司價(jià)值創(chuàng)造的主體”，“用熵減與開放持續(xù)激發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造活力”，“用自我批判打造個(gè)體與組織糾偏的機(jī)制”。所以華為的人力資源管理世界是極大順應(yīng)人性、激發(fā)人性。

稻盛和夫也曾經(jīng)講過，“如果說，最容易動(dòng)搖、最難把握的是人心，一旦相互信賴，心心相連，最堅(jiān)牢、最可靠的還是人心”。“不能勝寸心、安能勝蒼穹”，“身之主宰便是心”，“上下同心，其利斷金”。所以心力資源將是21世紀(jì)人力資源管理的最新希望。

盡管人力資源管理出現(xiàn)了上述九大趨勢(shì)，但是我們?nèi)肆Y源管理的轉(zhuǎn)型仍然困難重重。人力資源管理人員仍然為傳統(tǒng)事務(wù)性工作所束縛。

數(shù)據(jù)顯示，中國有760萬HR從業(yè)人員，平均一名HR服務(wù)98名員工。人力資源管理與業(yè)務(wù)、IT三張皮無法創(chuàng)造高價(jià)值，這也是我們從CHO100當(dāng)中獲得的發(fā)現(xiàn)。88%的人力資源從業(yè)者認(rèn)為，人力資源管理繼續(xù)構(gòu)建新模式，人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2020年中國人力資源IT的支出僅為財(cái)務(wù)管理的36%，僅為美國的10%。所以人力資源管理轉(zhuǎn)型仍然困難重重。

怎么辦？我常常跟我的同事分享，“心-道-德-事”四部曲。“事”就是我們?nèi)松椒矫婷娴慕Y(jié)果和狀況，如果我們只在“事”上用功收效甚微。我們要跳出“事”，在“德”上用功。

“德”是什么？“德”是我們心的善用和妙用，一個(gè)人的意識(shí)、語言和身形表現(xiàn)出來的仁愛、智慧、胸懷和能量，如果你能表現(xiàn)出更大的勇氣，就像前面加里·哈默的調(diào)查結(jié)果那樣，你就會(huì)有在工作上、在做任何的事情上面你就能夠獲得更大的效果。比“德”更有效的就是在“道”上用功。

“道”是什么？“道”就是一個(gè)人表現(xiàn)出來境界和格局，也是我們內(nèi)心當(dāng)中的起心動(dòng)念，如果在“道”上用功你就必然成功。

但是我們?nèi)绻抟粋€(gè)“德”我們需要十年，求一個(gè)“道”也許我們終其一生。捷徑就是在我們“心”上用功，讓我們的心變得更加純粹。

所以我們面對(duì)這么多困難，轉(zhuǎn)型那么不容易，工作當(dāng)中遇到很多的挑戰(zhàn)，我們HR管理者要問自己的內(nèi)心，要靜靜地問自己的內(nèi)心：人力資源管理者的使命是什么？

人力資源管理的使命應(yīng)該是成就天下人才。

如果你的內(nèi)心念念為著成就他人、成就天下人才，那么天下的人才就會(huì)為你所用。這就是在“道”上用功。

我想克服這些困難，我們就要在“道”上用功，我們要不斷“明心”和“凈心”，當(dāng)然我們需要一種新的心力資源管理的新思維：

一、“以CEO的心為心”的戰(zhàn)略思維。如果你在企業(yè)里頭作為一個(gè)HR管理者，你與CEO的心在一起，你就能夠擁有更高的“道”、更高的“德”，能夠取得更高的效果。

二、“成就天下人才”的利他思維。

三、“發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、成就核心人才”的基本思維。前面我已經(jīng)談到了，核心人才他們能夠形成企業(yè)的核心的競(jìng)爭(zhēng)力，他們所積累的知識(shí)成為一種“知本”，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

四、“從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的數(shù)治思維，不是說我們僅僅是數(shù)字化，而是要把數(shù)字化變成一種常態(tài)的治理模式。

五、就是“以心為本”的文化思維。

我想我們擁有這些心力資源管理的新思維，我們就一定能夠克服重重的困難，開啟一個(gè)全新的人力資源管理世界。

最后，我衷心希望，讓我們一起共商、共建、共享人力資源管理新世界，讓我們一起成就天下人才。謝謝各位！