銷售看過來！完成年中業(yè)績的秘笈就在這了！

沒有銷售，就沒有收入。換德魯克的說法是，除非銷售發(fā)生，否則一切都是成本。因此，銷售歷來都是一把手工程?；仡櫚倌赇N售歷史，大的變化有三波。

第一階段被稱為4P模式。就是通過產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）的組合，將產(chǎn)品賣出去。該模式與賣方市場的大背景有關(guān)，在供小于求的條件下，企業(yè)的優(yōu)勢非常明顯。只要有貨，很快就能走掉，價格還能提高。

供求曲線反映生命周期。導入期和發(fā)展期通常被視作上升期，因為競爭對手的大量加入，拼速度、搶份額成了銷售的中心目標，廣泛找代理商、快速鋪貨、全國布局的擴張勢在必然。在這一過程中，為了激勵代理商或終端客戶，降價、贈品、廣告甚至補貼大戰(zhàn)如火如荼。

即便在成熟市場，不少新進入者也采用低價傾銷政策，迅速撕開市場。但這一招也不總是奏效。比如2016年退市的恒大冰泉，高舉高打三年后，巨虧40億告終。通常來說，一旦進入成熟市場，市場飽和，格局穩(wěn)定，難以容下更多的品種，銷售模式也開始發(fā)展轉(zhuǎn)化。


第二階段叫4C模式。1990年，勞特朋總結(jié)銷售實踐，提出了消費者導向的模式，包括顧客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。與4P相比，4C的突破在于視角的變化：從企業(yè)中心轉(zhuǎn)向客戶中心，一時間，“客戶是上帝”的口號響徹云霄。

4C為銷售提出了很好的理念，在賣產(chǎn)品之前，銷售人員應(yīng)該問自己：客戶是誰？客戶需要什么？客戶要花多大代價？客戶怎么想怎么說怎么做的？有研究表明，七成以上的銷售人員之所以失敗，是因為永遠都是自己在說，從不傾聽客戶。這確實是要命的習慣。

在供大于求的市場，稀缺資源不是商品，而是客戶，話語權(quán)和選擇權(quán)都由客戶決定，如果繼續(xù)采用4P銷售，肯定會被客戶拋棄。

從競爭來說，很多企業(yè)都會犯一個嚴重錯誤，就是將注意力放在競爭對手身上，而不是消費者身上，通過價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)，甚至是違反道德的方式相互傾軋，不僅做壞了市場，也搞垮了自己。事實上，企業(yè)應(yīng)該專注于目標客戶，以4C方式強化競爭力，才是正道，因為真正的老板是埋單的客戶。這一點，亞馬遜的貝佐斯的做法很有啟發(fā)，據(jù)稱每次開會時，老板的位置都空著，是留給不在場的客戶的，意思是，每一個決策是否有效，都由客戶說了算。


第三階段被稱為4R模式。4R模式包括四個詞：關(guān)聯(lián)（Relevancy）、反應(yīng)（Reaction）、關(guān)系（Relationship）和回報（Reward），由此將銷售理念從企業(yè)中心到客戶中心，推進了新層次——關(guān)系中心。上世紀90年代提出的4R模式雖然沒有前兩個模式名氣響，但是順應(yīng)了商業(yè)發(fā)展主流。

全球化和互聯(lián)網(wǎng)相融合成為大趨勢，跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的合作無時無刻不在發(fā)生。以互聯(lián)網(wǎng)并購為例，近些年的美團與大眾點評、攜程與去哪兒、58同城與趕集網(wǎng)、滴滴與快的等等，不過是并購清單中的幾個例子而已。

融合促使銷售向4R快速轉(zhuǎn)變。例如眼下大熱的所謂平臺型企業(yè)、生態(tài)型組織，就是在廣泛連接的基礎(chǔ)上形成了共生共創(chuàng)的價值網(wǎng)絡(luò)。處于網(wǎng)絡(luò)中的個體，必須以關(guān)系為中心，通過快速響應(yīng)、業(yè)務(wù)交互和利益共享機制，形成緊密的共同體。

近幾年來，除了傳統(tǒng)的企業(yè)軟件供應(yīng)商，包括釘釘、紛享銷客等一大批本土SaaS供應(yīng)商的崛起，以及BAT的強勢介入，足以證明企業(yè)從信息化到互聯(lián)網(wǎng)化的升級已成定局。就銷售領(lǐng)域來說，誰能率先解決4R銷售的問題，誰就能獲得最后的勝利。