建業(yè)住宅集團(中國)有限公司創(chuàng)辦于1992年5月，于2008年6月6日在香港聯(lián)合交易所有限公司(“聯(lián)交所”)主板上市(股票編號：832.HK)，具有中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一級資質(zhì)。

建業(yè)集團定位為做中原城市化進(jìn)程和社會全面進(jìn)步的推動者，扎根河南27年，堅守“讓河南人民都住上好房子”的企業(yè)理想與使命，為河南城鎮(zhèn)化進(jìn)程的推進(jìn)做出了重要貢獻(xiàn)。建業(yè)集團始終堅持“向客戶提供沒有瑕疵的產(chǎn)品和一流的服務(wù)”的產(chǎn)品服務(wù)觀，并以決策科學(xué)化、管理規(guī)范化、經(jīng)營專業(yè)化的經(jīng)營管理理念來確保產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量。

截至2019年6月30日，建業(yè)集團已進(jìn)入河南省的18個地級城市和84個縣級城市，開發(fā)項目累計交付面積約3253萬平方米，擁有在建項目共127個，在建總建筑面積約2654.6萬平方米，土地儲備建筑面積約4769萬平方米，其中權(quán)益建筑面積約3719萬平方米。新簽約輕資產(chǎn)項目22個，簽約計容面積311.75萬平方米，預(yù)期品牌費金額6.48億元人民幣。至此，建業(yè)集團已累計簽約輕資產(chǎn)項目131個，計容面積1934萬平方米，預(yù)期品牌費總計金額40.57億元人民幣。

二十七年來，建業(yè)連續(xù)十多年蟬聯(lián)河南省房地產(chǎn)行業(yè)納稅冠軍，2018年企業(yè)納稅總額50億人民幣，累計納稅逾百億。

“3571”是建業(yè)集團四年發(fā)展戰(zhàn)略，即營業(yè)收入逐年實現(xiàn)300億、500億、700億和1000億，今年是建業(yè)的千億年，如此快速的增長，對戰(zhàn)略、對業(yè)務(wù)、對管理、對轉(zhuǎn)型都提出非常大的挑戰(zhàn)，其中數(shù)字化轉(zhuǎn)型是集團董事會提出的轉(zhuǎn)型方向，在其中扮演了至關(guān)重要的角色。

特別是在后地產(chǎn)時代，建業(yè)要從傳統(tǒng)重資產(chǎn)的地產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，目前集團已有十多個業(yè)態(tài)、大幾百多家公司，管理半徑、管理復(fù)雜度、資源平衡等各類管理挑戰(zhàn)越來越大，對人財物事的管理精細(xì)度要求也越來越高，快速發(fā)展對集團管控提出了更多更高的要求：

集團在制度標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化等方面難度增大，對下屬公司的實時監(jiān)控和指導(dǎo)也帶來諸多挑戰(zhàn);

地產(chǎn)企業(yè)的的運營，多是通過管理模式、運營模式的復(fù)制來實現(xiàn)快速擴張，而傳統(tǒng)的人治模式，無法支撐公司開到哪里，管理跟到哪里;

傳統(tǒng)的溝通、工作和內(nèi)外部協(xié)作方式，效率低下、準(zhǔn)確率不高，無法適應(yīng)當(dāng)前快速發(fā)展的需要;

沒有集中的移動工作門戶，管理層辦公太麻煩;

如何建立整合財務(wù)、業(yè)務(wù)、人力的一體化運營平臺，進(jìn)而構(gòu)建地產(chǎn)數(shù)據(jù)湖，為公司的經(jīng)營分析、準(zhǔn)確決策和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供幫助，是建業(yè)集團的管理之痛。

建業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心以員工費用報銷流程為共享服務(wù)切入點，二期將成本類、收入類業(yè)務(wù)流程納入共享中心。未來，建業(yè)財務(wù)共享中心運營將逐步走向成熟，為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化服務(wù)。

流程再造、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

建業(yè)集團通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，為集團地產(chǎn)板塊的快速發(fā)展提供集約化財務(wù)保障。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，通過可復(fù)制的管理標(biāo)準(zhǔn)，200多家公司同時上線，月審核單據(jù)量增加到80000多筆。建業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心基于金蝶EAS財務(wù)共享服務(wù)平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，財務(wù)共享中心通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的處理流程和操作規(guī)范，保證所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生的源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，減少數(shù)據(jù)加工過程中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)假設(shè)，使報告和決策有更準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

助力集團管控，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險

建業(yè)集團在上線財務(wù)共享時，借助流程再造的理念再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。財務(wù)共享模式下，實現(xiàn)了人員集中、流程集中及數(shù)據(jù)集中。建業(yè)集團在總部建立了財務(wù)共享中心，統(tǒng)一進(jìn)行管理，強化財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。同時，建業(yè)將普通費用報銷、借款、營銷合同類費用報銷等多種業(yè)務(wù)流程的審批統(tǒng)一納入財務(wù)共享中心，在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)的集中管控。財務(wù)共享上線后，違規(guī)情況大幅減少，大大減少了企業(yè)風(fēng)險。

業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，促進(jìn)核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心被認(rèn)為是業(yè)財融合的起點，其建設(shè)與完善有利于實現(xiàn)業(yè)財融合。通過建設(shè)財務(wù)共享中心，使得會計集中、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、倌息系統(tǒng)充善，進(jìn)而降低會計核算 成本，提高會計核算效率。這樣可以大大減少會計核算人員的數(shù)量，釋放更多的高級會計人員去從亊財務(wù)管理工作，有利于財務(wù)部門開展業(yè)財融合，提髙財務(wù)稍細(xì)化程度。

財務(wù)數(shù)據(jù)的深度挖掘與利用，為公司決策提供戰(zhàn)略支撐

財務(wù)共享中心集中了大量的數(shù)據(jù)，被看作是一個數(shù)據(jù)中心。來自第一手的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不僅保證了數(shù)據(jù)的真實性，集中的數(shù)據(jù)更為業(yè)財融合具體措施的實施搭建了重要的真實數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)，從而有利于下一步的財務(wù)分析，有效支撐集團決策分析。

通過金蝶EAS構(gòu)建的建業(yè)財務(wù)共享中心支撐建業(yè)“3571”和“新藍(lán)海”戰(zhàn)略發(fā)展。系統(tǒng)自動化、一體化的操作，減少了人為干預(yù)，提升了資金的安全性，有效防范舞弊，并提高了運營效率與員工滿意度。

業(yè)務(wù)操作流程更加規(guī)范，統(tǒng)一財務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)，快速復(fù)制財務(wù)管理模式，通過兩年多的建設(shè)已逐步成為集團的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，通過各種維度的數(shù)據(jù)分析為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。