石家莊龍澤制藥股份有限公司（簡(jiǎn)稱龍澤制藥）創(chuàng)建于2006年，是從中間體、原料藥到制劑生產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈制藥企業(yè)，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理全方位貫徹ICH指導(dǎo)原則，強(qiáng)化質(zhì)量管理規(guī)范化，秉承“以專注和專業(yè)塑造品質(zhì)”的企業(yè)理念，實(shí)現(xiàn)“為健康和美好貢獻(xiàn)力量”的公司宗旨。公司產(chǎn)品和生產(chǎn)場(chǎng)地已經(jīng)獲得包括USFDA，WHOPQ、中國(guó)藥監(jiān)局、巴西ANVISA和印度DCGI等眾多監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)和認(rèn)證，向國(guó)內(nèi)外知名醫(yī)藥客戶持續(xù)提供合規(guī)的高質(zhì)量產(chǎn)品。

龍澤制藥的主打品種為抗艾滋病、乙肝藥物拉米夫定、恩曲他濱、富馬酸替諾福韋二吡呋酯等，目前已成為北方最大的抗艾滋病、乙肝原料藥生產(chǎn)基地，是全球重要的抗艾滋病藥物產(chǎn)品供應(yīng)商之一，每年向包括中國(guó)在內(nèi)的全世界約400萬(wàn)艾滋病患者提供用藥支持。

企業(yè)應(yīng)用 K/3 WISE、OA 等軟件，同時(shí)OA又肩負(fù)著HR和部分ERP的功能，所以需要分別在兩個(gè)系統(tǒng)中維護(hù)組織架構(gòu)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，存在組織架構(gòu)不一致、物料一物多碼或一碼多物、客商編碼不唯一等情況。

其次，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上存在割裂和不規(guī)范，比如備品備件在OA做需求申請(qǐng)，到貨后在K/3 WISE中錄入庫(kù)單，這不僅造成了大量重復(fù)工作，還容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)的重復(fù)和不連貫；同時(shí)人事業(yè)務(wù)在OA進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)流程的不規(guī)范導(dǎo)致部分動(dòng)態(tài)信息不完整，事務(wù)性工作效率低；此外，采購(gòu)詢比價(jià)流程都是通過(guò)電話、郵件等進(jìn)行，數(shù)據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性得不到保障，比價(jià)過(guò)程的合規(guī)性也不能有效控制，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

三是應(yīng)用不深入，K/3 WISE 只應(yīng)用了基礎(chǔ)財(cái)務(wù)和倉(cāng)庫(kù)模塊，其它的采銷、計(jì)劃生產(chǎn)等重要業(yè)務(wù)模塊未應(yīng)用，全產(chǎn)業(yè)鏈尚未聯(lián)動(dòng)，未實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)財(cái)一體化，未建立完整的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

車間擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備及相關(guān)備品配件，比如濃縮罐、反應(yīng)釜、離心機(jī)等上千種，但由于企業(yè)沒(méi)有一個(gè)完整的ERP平臺(tái)，很多數(shù)據(jù)只是線下Excel管理，設(shè)備維修、保養(yǎng)等計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程不能有效跟進(jìn)和執(zhí)行，每臺(tái)設(shè)備各階段費(fèi)用支出難以統(tǒng)計(jì)和對(duì)比分析，難以進(jìn)行設(shè)備高效運(yùn)轉(zhuǎn)與降低故障率分析；同時(shí)，企業(yè)缺乏對(duì)于相關(guān)配件的系統(tǒng)管理，導(dǎo)致了配件庫(kù)存不合理、配件錯(cuò)領(lǐng)錯(cuò)裝等現(xiàn)象。

業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性要求財(cái)務(wù)人員必須深入了解業(yè)務(wù)變化背后的原因，同時(shí)要為業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持。制藥在生產(chǎn)過(guò)程中存在聯(lián)副產(chǎn)品和不合格品，且制藥行業(yè)工藝比較復(fù)雜，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)量和基本核算工作量龐大，工序和批次成本核算難以實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確和精細(xì)，難以為企業(yè)的科學(xué)管理和決策做有利支撐，成本核算需進(jìn)一步優(yōu)化。

企業(yè)的高速發(fā)展，迫切需要搭建業(yè)財(cái)一體化管控及運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，龍澤制藥從21年就開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的選型，通過(guò)樣板客戶的實(shí)地參觀和考察，最終選擇了方案和落地能力突出的金蝶。

企業(yè)CEO非常重視此次的轉(zhuǎn)型，親自帶領(lǐng)組建團(tuán)隊(duì)，涉及到各個(gè)核心部門，比如數(shù)字化管理部、供應(yīng)鏈管理部、銷售部、生產(chǎn)部、人力資源部等，并制定了一期目標(biāo)：提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理能力，實(shí)現(xiàn)“流程銜接、數(shù)據(jù)共享、信息集成”，提升效率、降低成本、管控風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)管理體系健全；實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)營(yíng)情況的實(shí)時(shí)在線監(jiān)控，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供數(shù)據(jù)分析支持；通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施培養(yǎng)一批既熟悉業(yè)務(wù)又掌握流程的管理人才，建立起公司的管理后備人才庫(kù)。經(jīng)過(guò)雙方半年的共同努力，一期目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，具體如下：

龍澤制藥選擇金蝶云·星空、HR以及云之家產(chǎn)品，搭建了集團(tuán)統(tǒng)一管理的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、設(shè)備管理和人力資源的全面管理，打通了與上游供應(yīng)商的鏈接，完成線上的詢報(bào)價(jià)、交貨和對(duì)賬協(xié)同。實(shí)現(xiàn)了“數(shù)據(jù)流、資金流、信息流、物流” 規(guī)范準(zhǔn)確的閉環(huán)管理；促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)控體制機(jī)制的建立，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃提供了扎實(shí)的平臺(tái)。

梳理了財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存、生產(chǎn)、設(shè)備、人力資源等方面一共53個(gè)流程，并固化在新系統(tǒng)中。

供應(yīng)商協(xié)同，當(dāng)前有30多家供應(yīng)商完成線上協(xié)同，采購(gòu)員在線上發(fā)送詢價(jià)單，定向推送對(duì)應(yīng)供應(yīng)商完成線上報(bào)價(jià)，并在系統(tǒng)中完成比價(jià)，以及后續(xù)的下單、收貨、對(duì)賬等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)更加完整、規(guī)范的協(xié)同流程。

人力資源管理，設(shè)置人事和財(cái)務(wù)口徑統(tǒng)一的組織架構(gòu)體系，規(guī)范崗位以及職級(jí)體系，為員工提供了清晰化、透明化的員工崗位晉升方向；建立規(guī)范的入、轉(zhuǎn)、調(diào)、離人事事務(wù)流程，并可進(jìn)行移動(dòng)化業(yè)務(wù)審批；自動(dòng)匯總?cè)藛T考勤數(shù)據(jù)，自動(dòng)計(jì)算薪酬并與星空工資集成。

濃縮罐、反應(yīng)釜、離心機(jī)等設(shè)備，通過(guò)星空設(shè)備管理模塊，系統(tǒng)可以定期生成周期性的保養(yǎng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)備的申購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、入庫(kù)到領(lǐng)用、保養(yǎng)、維修、巡檢、調(diào)撥、折舊、報(bào)廢等各個(gè)環(huán)節(jié)全生命周期的精細(xì)化動(dòng)態(tài)管理。通過(guò)對(duì)設(shè)備的統(tǒng)計(jì)分析，讓管理人員可以統(tǒng)籌掌握所有設(shè)備的詳細(xì)情況，為購(gòu)置計(jì)劃、設(shè)備調(diào)配提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，有效降低了設(shè)備運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本。

此外，相關(guān)配件通過(guò)建立設(shè)備BOM關(guān)聯(lián)，填報(bào)備件采購(gòu)和領(lǐng)用時(shí)必須關(guān)聯(lián)設(shè)備，備件從需求提出、到采購(gòu)和領(lǐng)用都會(huì)攜帶需求部門，更加精準(zhǔn)地減少了不必要的需求，做到“無(wú)需求不采購(gòu)、無(wú)需求不領(lǐng)用”。

通過(guò)統(tǒng)一的數(shù)字信息化平臺(tái)，幫助龍澤制藥與時(shí)俱進(jìn)，將集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、多組織業(yè)務(wù)協(xié)同、業(yè)財(cái)一體化、供應(yīng)商協(xié)同、能源計(jì)量采集互聯(lián)等管理理念落實(shí)到業(yè)務(wù)流程中，向集團(tuán)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化管理邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。

交付價(jià)值：通過(guò)搭建數(shù)字計(jì)劃體系，每月匯總客戶需求并進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，自動(dòng)生成原輔料的采購(gòu)計(jì)劃和產(chǎn)品、半成品的生產(chǎn)計(jì)劃，各部門工作圍繞生產(chǎn)進(jìn)行合理安排，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃生產(chǎn)一體化；通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)執(zhí)行過(guò)程的缺料分析和工序跟蹤，實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程并對(duì)異常情況進(jìn)行有效處理，計(jì)劃執(zhí)行率提升了30%。

口碑價(jià)值：建立公平合規(guī)的協(xié)同平臺(tái)，供應(yīng)商在系統(tǒng)中完成統(tǒng)一報(bào)價(jià)、確定訂單、發(fā)貨等業(yè)務(wù)，減少雙方的溝通時(shí)間，信息一致，提高協(xié)同效率，更重要的是通過(guò)系統(tǒng)管控實(shí)現(xiàn)了公平公正，得到了供應(yīng)商的認(rèn)可，雙方合作更加緊密。